中国车业10年启示录 自主创新做大做强

  2003年是一个造梦的年份，即使在10年后追忆起来，依然会为当年中国汽车业蓬勃兴起的新生力量激动不已。就在那一年，受到加入WTO鼓舞，一大批跨国公司进入中国合资建厂，也就有了随后东风日产、华晨宝马、东风本田、一汽丰田等合资企业的传奇。

  仅仅10年时间，这批后来者慢慢的变成了中国汽车的中生代代表，它们的共同特点是：起步扎实、后劲十足，并各自向市场的第一阵营冲锋，其中的佼佼者取得了同比30倍数的惊人增长率。

  不能不感谢时代对这些后来者的眷顾。这些中生代车企们所享受到的市场红利，是它们的前辈以及更晚一些市场进入者所无法想像的发展契机。过去的10年，正是中国汽车发展最火爆的10年。中国车市从2002年的300万辆，直至去年登上1900万辆的顶峰。这样的一个过程中，中国汽车消费需求开始呈现多元化趋势，为了迎合市场需求，各大品牌厂家加快新车的投放速度，不断变换经营销售的策略，车市进入百家争鸣的战国时代。

  当然，成长的过程并不总是一帆风顺，过去10年也有波折和争吵，也是一个重新审视和启程的轮回。中国车市从起步、井喷逐渐回落至理性的微增长轨道，从业者心态更加平和健康，行业发展更加成熟。

  最大的不同是，如果说10年前是世界车企汇聚中国，那么这10年间，中国车企开始更广泛地迎接世界，通过自主创新真正的完成做大做强。

  就像更早一段时间，电视台在播放迪士尼动画片前的那个标志性提示音：“演出开始了”，接下来就是见证美妙与奇迹的时刻。全世界汽车业都屏神凝吸，一起见证与分享中国车市的梦幻年代。

  对于历史的亲历者来说，早年间关于中国汽车业的记忆多少有那么些凝重。按照中国机械工业联合会副会长张小虞对《汽车人》的追述，从1994年一直到2000年，国内汽车业基本上没有实质性增长，甚至在1998年至1999年间全行业都处于亏损状态。基层发不出工资、高层对行业前景迷茫，国内汽车业似乎走进了一个死胡同。

  10多年后回忆至此，也更能体会大规模合资对中国车业的历史性作用。以中国加入世界贸易组织为起点，特别是在2003年左右启动的大规模合资浪潮，将中国车业推上了从未有过的快行线，也吸引着从跨国公司到民间资本乃至行业门外汉的密集投资。

  在2002年前，中国先后成立的整车合资企业仅不到10家，但从2003到2009年，新签约成立的汽车合资企业超过200家，其中整车企业接近40家。短短10年间，中国汽车业已经全然换了天地。

  问题在于，经历了美妙的“黄金10年”之后，中国汽车业能否延续以往的好日子。

  不确定的乌云慢慢的开始聚集。从2011年开始，国内汽车产销量累计增速出现持续下行，增幅出现了10年以来的最低。

  好消息是，用过去10年中国成为了汽车大国，坏消息是，我们距离汽车强国依然很远。在繁荣的表象下，即使发改委相关负责人也承认，虽然中国已经坐稳汽车产量世界第一，但也充其量只是制造大国，算不上是汽车强国。国务院发展研究中心副主任刘世锦提醒说，过去的10年繁华，还没有真正完成中国汽车业的光荣和梦想。一个由大变强的汽车业，还要经历不断地调整、博弈、磨合与阵痛。

  如果说过去10年成就了中国车业的规模，保持了以大众消费为支撑的高速增长势头，那未来10年，正如张小虞和多位业内人士多次强调的，中国汽车产量不但要变成全球第一，最重要的是，国际竞争力也要在名列前茅。

  这并不是一个想当然一蹴而就的目标，原因主要在于，一方面，中国车市已结束了快速地增长的黄金时代，再难用以往粗放式的惯性增长思维应对未来；另一方面也是更主要的是，从2013年起，国内汽车界“合资”内涵或将注入更新诠释。不少企业第一轮20年的合作期限将至，中外双方将就合资事宜进行新一轮续约，经过了上一个阶段的引进消化吸收，合资中方实力渐强，自主与合资品牌过去和平共处的平衡出现了微妙的变化，二者势必出现新的博弈和冲突，竞合态势更加明显。

  “全球最大车市”的诱惑仍在不断刺激参与者的神经。占得先机者妄图更大的份额，错失时机者试图后来居上。虽然所处境况大相径庭，但无论跨国公司还是中方“地主”，经过前20年的合资合作，心态、主次关系都在发生潜移默化的变化。

  如何在新的历史条件下推进合资共赢，这对中外双方都是考验。外方诉求一如既往，赚取利润依然是最大的考量；更大的变化在于中方，无论是实力提升抑或是政治需要，中方都有更强烈的意愿对合作模式进行创新，提升中外合作的深度跟广度，力争将合资合作由过去主要靠外方提供技术、产品的方式向中外双方实现产权、技术、品牌、渠道共享等方向转化。

  从2003年至今，中国汽车销量开始稳步增长，发展势头强劲。国内汽车业也经历了多轮建厂和扩建的热潮。直至到2013年，这股热潮丝毫没有退温的迹象。目前，上海大众宁波工厂、新疆工厂、长沙工厂以及杭州工厂均已动工，一汽-大众佛山工厂即将投产。通用汽车将在上海金桥建设凯迪拉克工厂、北京现代将在重庆建设第四工厂的计划也已经清晰可见。仅在2009年至2012年，中国获得的车企投资总额高达389.83亿美元，位居全球各国之首。加拿大温莎大学汽车研究中心分析认为，无论是从汽车销量还是产量水平来看，在未来一段时间内，将难以有别的市场赶超中国的水平。且从产量方面看，中国汽车市场的这一产能还在继续攀升。即使是微增长并不足以成为众车企放弃扩能的原因。在庞大的市场基数带动下，中国还将是全世界汽车行业投资的焦点。

  尽管如此，步入微增长时代的中国车市对车企的实力和应变能力提出了新的高度要求，甚至是产业政策也不再偏向汽车。对此，北汽集团董事长徐和谊有着精辟的总结表述。他认为，后合资时代的中国汽车有三大特征：一是合资基本上已经是“过去完成时”，“现在进行时”只是个例；二是国家产业政策的重点转向自主品牌、自主创新，合资不再是地方政府的“一号工程”；三是自主与合资品牌由过去的“和平共处”发展到在市场上正面竞争。

  正如徐和谊所说，新阶段合资企业的新使命，已经不仅局限于规模与销量的提升，而是在对等互利的前提下，中方争取更多的自主资源和话语权。

  或许，合资自主模式可以看做是新的突破尝试。5年前，广本理念品牌的建立以及上市销售，拉开了合资自主的序幕。对于合资自主，尽管有各种各样的争议，但毋庸置疑，合资自主将引领合资公司真正向研发、采购等产业链的前端渗透，逐步掌握汽车全产业链。

  对国内汽车业而言，50:50的股比设置是保证合资企业中外方利益的最优选择，更是顶层设计中碰不得的底线；但在不少合资外方看来，股比设置放开将是迟早，其依据在于：中方此举违反了WTO公平贸易准则。而在近年来慢慢的变多的中美、中欧贸易纠纷中，汽车也总是被拿出来作为制衡的筹码。

  甚至，关于合资企业股比间的博弈已不再限于行业内范畴，成为中国贸易全球化大局下的一个棋子。合资股比会否动摇，重点是国家如何定位汽车业以及在相关得失中做出权衡。虽然迄今为止50:50模式根基依然稳固，但未来来自行业内外的冲击将更加频繁。

  对于已经介于2000万辆规模的中国汽车业来说，当仁不让地是国家的支柱型产业，但已不再享受过多政策扶持。

  另外一定要考虑的一点是，相比汽车而言，近期在国际贸易中屡屡受阻的通讯、能源、光伏以及军事等涉及国家战略的产业，获得更多关注和谈判主导权。外方已经多次拿汽车说事儿，国家会否拿汽车作为筹码在博弈中妥协，汽车产业的股比政策能否守得住，不确定性更突出。最核心的判断点还是在于，就国家层面而言，与美欧等发达国家贸易博弈的过程中，如何定位汽车业在其中的得与失。可以想像，倘若类似当下光伏产业在欧美遭遇的双限、反倾销案例增多，国家或将最终被迫让步。毕竟，站在国家立场来看，汽车只是全局利益博弈中的一个点。

  虽然眼下认识仍然不一，但所正在演变的中外方利益博弈和对合资的重新定位与调整，都无可争议地表明，后合资时代已经到来了。

  2013年行将过半，车市表现甚至好于年初人们最好的预期。前5个月乘用车销量达到688万辆，同比增长达到17.6%，旺盛的需求使不少车企加速在此进行产品布局。除了已经高调宣布国产的雷诺、讴歌、英菲尼迪等跨国品牌之外，自主品牌也不乏重启轿车计划和初次涉足此领域的企业。

  问题在于，随着各种资源环境的制约，中国汽车业开始遭遇“微增长”背景下的两难困境：有效市场需求并没有减弱，客观条件却已不再允许井喷式疯长。

  这种焦虑再度表现在对未来市场的判断上。包括瑞士信贷银行、汇丰银行等外资金融机构纷纷唱空，最耸人听闻的预期是：2016年之后中国车市有可能停涨10年。

  根据汇丰银行公布5月份PMI中国制造业采购经理人指数，49.6%的指数创下7个月以来新低受此影响，包括大众汽车、PSA等在内的那些重金押宝中国的欧洲车企当日股价应声下跌5%以上。

  而瑞士信贷银行日前预测称，今年中国车市整体同比增幅大约为8.4%，但这一恢复性增长属于对过去两年的回补，2015或2016年中国车市将开始步入长达10年的零增长期。

  瑞银唱空中国车市的依据是：中国车业产能利用率逐渐下降，车企利润随之下跌；另一方面，大约4年后国内汽车保有量将翻番，但中国城市的基建速度扩张有限，道路等基础设施的不足也限制国内汽车消费上行。

  事实上，后一种推测不无道理，包括北京、上海、广州等在内的一下城市慢慢的开始实行限购措施以缓解交通拥堵。更惊人的消息是，石家庄预期将在明年实行单双号限行。

  无需置疑的一个事实是，随着过去几年中国宏观经济经历了从迅速增加到合理增长的过程，放缓也成为车市增长的主旋律。对企业而言，必须摆脱过去粗放式快速地增长下的思路和模式，探求新的业务增长点。

  对后10年车市的担忧绝不是杞人忧天，汽车业产能结构性过剩、道路等基础设施制约车市发展却切切实实地点中了中国汽车的软肋。这一些因素在未来几年确实会制约车企的发展，也是国内车企不得不破解的难题。

  从2003年至2012年的10年时间内，宝马历史上共8次摘得全球高档车销量冠军，并不算是巧合的是，这与它在中国的节拍颇为一致。从2003年在华成立合资企业至今，年均超过40%的上涨的速度亦梦亦幻。

  让人印象非常深刻的不只在于宝马咄咄逼人的气势，更在于过去10年来，通过华晨宝马，宝马苦心经营的本地化布局，开始收获令人瞩目的成果。

  从更趋本土的战略品牌发布，到启动全新营销变革，乃至前不久推出合资自主“之诺”，整一个完整的过程中华晨宝马完成了从艰难起步到自我完善的蜕变升级。

  可以预期的是，在宝马汽车的全球战略中，华晨宝马将扮演更重要的角色。按照宝马全球总裁诺伯特?雷瑟夫的判断，未来华晨宝马所生产的国产宝马与进口宝马车的销售比例将达到2:1，超过三分之二的宝马汽车将由中国造。

  这也意味着宝马将它在中国的本土化战略向纵深化推向。随着沈阳铁西工厂产能逐渐释放，宝马在华超过30万辆的产能不仅解决了头疼的产能瓶颈，也正在兑现宝马深度本地化的承诺。那就是：中国不单单是宝马的生产和销售市场，也将成为宝马最重要的集采购、研发、制造于一体的总部基地，宝马势必真正融入中国。

  对于这一点，德国人康思远（Olaf Kastner）有着更强烈的感受。从2009年6月至今担任华晨宝马总裁兼首席执行官，华晨宝马产能从万余辆扩大到30万辆，康思远见证了一个在欧洲无法想像的奇迹。

  对于下一个10年，康思远当然有理由继续看好。他认为，中国拥有了约3亿中产阶层，豪华车市场潜力巨大。下一步，华晨宝马将继续扩大产能、引进新车，将宝马的本土化做到双赢的新境界。他毫不怀疑：宝马正在向“第二个快速地发展阶段”迈进。“可以说，年轻的华晨宝马已经走过了第一阶段，现在进入了又一个全新的发展阶段。我们向前迈出了一大步，兑现了之前的承诺，我们今后还将继续全方位深化本土化。”

  客观来说，华晨宝马的起步并不顺利。到2003年宝马正式牵手华晨落户中国时，已经比最主要的竞争对象晚了12年。让人意外的是，虽然从2003年开始，国内车市跑步进入了一个高增长阶段，但华晨宝马的初期业界并不令人满意。甚至在发展的初期，华晨宝马经历了一段令人难忘的自我纠错和完善过程。

  2004年，华晨宝马共生产8661辆车，增速低于市场平均增速，被竞争对手甩的更远。

  2009年6月，曾在宝马德国和英国市场做了11年财务高级管理工作的康思远来到中国。这被认为是华晨宝马在生产规模逐步扩大的趋势下，开始着手减少相关成本和提升利润。

  康思远就任后的当务之急是减少相关成本，而降成本的核心是本地化生产。而本地化必须落实到庞大的生产体系来支撑。截至2012年年底，宝马在中国已拥有320多个本地供应商，总采购额达人民币125亿元。华晨宝马已连续7年被沈阳市政府评为十大纳税企业。

  在加长5系的成功基础上，从X1国产，到长轴距新3系的引入，华晨宝马的产品战略也从与竞争对手一一对标。从2009年至2011年，华晨宝马的销量以同比近30％、超过50%和66%的速度飙升。

  在康思远看来，华晨宝马在过去10年间的成功还要归属于两个很重要的因素：首先是同一个品牌声音。在“宝马之悦”品牌战略、奥运概念营销等活动中，华晨宝马与宝马中国的紧密合作起到了事半功倍的作用。而宝马在中国的4家公司——宝马（中国）汽车贸易有限公司、宝马汽车金融（中国）有限公司、宝马服务有限公司以及华晨宝马的融洽关系，也保证了合资企业业务的顺利发展。

  此外，华晨宝马管理层里很有大比例的中国籍员工，这也是本土化发展的重要举措。“对合资企业，我们从始至终在要求用全球思维来思考，但是要用本地化的手段来管理。”

  如果概括过去10年华晨宝马成功最关键的要素，康思远将其归根为管理的成功，核心要素就是员工。“宝马内部常说，让客户成为忠实粉丝之前，首先要让员工成为公司最忠实的热爱者和簇拥者。”

  回首华晨宝马过去10年，康思远说道：“在宝马汽车进入沈阳之初，我们就有了对中国市场的长期承诺，不仅让‘沈阳制造’产品与宝马集团的产品有相同的品质，在与世界同步引进技术、产品，建立研发中心等诸多方面，也坚持让合资企业始终保持先进性和世界水平。如，在生产方面，我们在铁西建立了宝马集团最先进、最环保、最高效的工厂，我们把5系、3系、X1等最新产品均奉献给了中国市场；在文化方面，我们热衷公益、保持文化遗产、支持教育发展；在税收方面，仅去年宝马就纳税额101.7亿元，几乎占到沈阳市前十强纳税企业总额的一半。宝马已与沈阳融为一体，形成了一起发展的良好关系。沈阳也给了宝马巨大的回报，成为了宝马集团重要的制造基地。”

  随着本土化策略的进一步深化，位于大东区的工厂已具备年产10万辆的产能；历经两年建设，投资50亿元的华晨宝马第二工厂铁西工厂在沈阳建成，两个工厂产能总计超过30万辆。同时，宝马的新发动机工厂的项目也启动，2015年年底投产后，发动机的5个核心部件将全部国产。

  按10年节点往前推算，对于中国汽车市场来说，过去10年堪称汽车业发展的“黄金10年”，这10年成就了包括华晨宝马在内的一批合资企业。凭借逐渐调整的本地化战略，这些合资企业正将市场红利最大限度转化为提升中国汽车工业整体制造水平的原动力。

  虽然相比较于第一批在中国市场扎根建厂的国际巨头，这一批建厂10年的中生代合资企业并不具备时间优势，但随着更多企业加大本土化力度、与本土合作伙伴共同推进更积极有效的合作战略，这批中生代们以更快的速度成长，呈现出后来居上的气势。

  具体而言，宝马在两方面积极调整，从品牌转型以及本土化内涵上，打造新的体系竞争力。

  一方面，宝马品牌变得更亲民。从进入中国初始高高在上的“宝马就是宝马”，到虚心融入针对性提出“宝马之悦”的品牌口号，宝马的品牌气质与内涵都经历了很大改变。而这种着眼当地消费者心理和消费需求的转变，也带来了几乎立竿见影的效果——品牌形象得到极大充实，市场销量节节攀高。

  另一方面，宝马对本土化内涵附加了新的注解，将可持续发展的权重提得更高。康思远说：“我们不断地依据市场发展调整战略部署。面对未来，我们增大了投资，加快了步伐。我相信，中国的经济还在稳健增长，中国的消费能力，致富力也在逐渐提升，所以我们持续不断的增加投资、加快建设。”

  在研发领域，华晨宝马致力于形成整车研发能力。到2013年年底，华晨宝马的研发人员将达到500人，多数为中国本地人才。今年年内，华晨宝马将正式成立研发中心。

  产品方面，华晨宝马目前已拥有三大系列超过30款车型的强大产品线。除了推动产品引进和销售增长，华晨宝马还通过工厂建设、BMW发动机国产和研发活动的加强等进一步夯实未来发展的根基。

  让康思远颇感自豪的是，宝马铁西那座拥有最先进的设计、技术和设施的世界级工厂将于2013年全面竣工，随着新工厂全面落成，年产能可达到20万辆，并拥有依据市场发展继续扩张的可能。

  对“可持续发展”的注解不仅在于企业长期稳定的投入建设表面，更贯穿于从工厂建设到产品节能甚至到经销店管理的方方面面。康思远甚至认为，某一些程度上，有没有可持续发展性，正是市场领导者与追随者最大的区别。

  “我们相信将来所谓的高档定义，一定是可持续性、环保的。谁最可持续，谁就是领导者。宝马在这方面的理念非常地清晰，我们已将他贯彻到企业经营的全价值链。”

  在产品上，宝马强调不单单是在某一些产品上应用高效动力技术，而是在全部的产品上，每一个系列都采用高效动力；在生产建设上，以铁西工厂为标杆，强调工厂的节能、环保可持续性；宝马的可持续已经延续到上游的供应商与下游的经销商。

  更值得关注的是，在华晨宝马成立10周年的重要节点上，宝马在华的合资自主产品正式亮相。新品牌名称为“之诺”。

  康思远介绍，华晨宝马的合资企业新品牌“之诺”，“之”是中国文言文典型字，代表着中国历史背景和文化，“诺”即承诺，意味着宝马对中国市场长期承诺。“之诺”从品牌定位来看，它非常入时、现代，同时又富有中国的文化内涵。

  “之诺”的首款产品是一款采用全电力驱动技术的汽车，计划在2013年年底广州车展进行世界首发，并于2014年第一季度推向市场。作为一款新能源汽车，首款车型的销量不是首要目标，最大的目的是积累新品牌的经验，促进新品牌的市场接受度。

  据了解，新品牌的产品将在华晨宝马铁西工厂生产，华晨宝马先进的生产设施和高品质衡量准则将成为新品牌高档内涵的保证。作为新品牌长期规划的一部分，新品牌计划采用专门的销售经营渠道，有关工作将与产品研究开发等同步进行。

  可以看出，继“本土化”之后，“可持续”将成为宝马在华发展的又一个重要品牌理念。

  用了不到10年时间，宝马成功地将中国升级为宝马品牌全球最大市场，中国市场在宝马集团全球市场的分量日渐加重。随着宏观经济增势趋缓和销量基数的提升，宝马预测中国豪华车市场的增长将从过去超快速地增长回归到稳定和温和的增长态势，市场之间的竞争因此将更激烈，品牌营销也将进入精耕细作的新时期。在中国建立合资公司刚好10个年头的宝马汽车，正在为下一个10年未雨绸缪。

  基于对中国定位和增长预期的全新判断，年初上任不久的宝马中国总裁安格表示：“面对竞争更激烈和更加复杂多变的未来，宝马清晰的目标是保持强大的竞争力，将来，宝马将继续以出色的表现立足于行业的前沿，这是宝马对未来的承诺，而‘未来零售’就是一个具体例证。”

  “未来零售”的概念是视角的改变，从产品推广转向客户感受，包含实施一系列创新的举措和方法来强化客户对品牌的体验。作为世界上最成功的高档汽车品牌，宝马致力于树立汽车业内甚至超越汽车领域的品牌体验新标杆。

  根据宝马的规划，“未来零售”不是一个短期的项目，而是长期和持续的过程。其三大目标包括：一、尽可能增加与客户和潜在客户的接触点；二、在所有接触点上提升客户的品牌体验；三、在零售渠道提升服务的品质和客户价值。

  中国是宝马集团在全球最早启动这一计划的市场之一，甚至早于德国和美国。在增加客户接触点方面，宝马除了在上海建立全球首家BMW品牌体验中心，还计划未来在其他大城市建立具备销售功能的BMW品牌店。

  在客户体验提升方面，宝马将推动所有经销商展厅的软硬件升级，包括设立无销售任务的“产品精英”岗位并应用最新科技装备增强客户体验，如移动车辆定制器和虚拟产品展示。

  此外，宝马还将协助经销商进行企业文化建设，树立良好的雇主形象，以吸纳和留住人才，增强员工团队的稳定性和自豪感，从而促进服务质量和客户价值的提升。

  安格表示：“要保持竞争优胜者的地位，需要具有敏锐理解趋势变化的能力，为将来未雨绸缪。需要有坚实的业务基本面来迎接挑战。”

  这包括，宝马还将进一步拓展经销商网络，截至至3月底，宝马在中国拥有370个经销商网点，是网络最完善的豪华车品牌。在此基础上，宝马表示:还将继续率先进入更多中小型城市，宝马的销售网络甚至将下探到四五级城市。

  去年，宝马和Mini两大品牌在华总销量已突破100万辆，按个预期，这一数字有望在3年内翻番。

  在阐述宝马在华未来发展的策略时，安格表示：“我们大家都希望传达明确无误的信号——我们继续对中国经济和市场的长期趋势充满信心，我们继续奉行把最新、最好的内容带到中国的原则，我们也准备好在中国市场续写成功篇章。”

  【配文 老总对线年时间，康思远将他来中国的每一天都视作充满激情与挑战的新鲜之旅。他告诉《汽车人》：“你知道，我很喜欢在中国生活，感受这里丰富有趣的文化，体会活力四射的发展脉搏。”

  在谈到中国经济发展时，他由衷地说：“中国这10年超乎人们的想像。”他认为，从汽车业的角度看，中国在过去10年的发展超出了任何人的预想。如果说中国汽车产销量自2010年变成全球第一还是过于笼统的概念，那么我们去看一看有多少家庭已拥有了私人汽车，在多少县级市有了汽车经销店，没有人会怀疑中国已确定进入汽车社会。中国汽车用10年的时间走过了西方社会30年甚至更长的时间才走完的路，这归功于中国以开放的姿态和前瞻的眼光来制定汽车工业的蓝图。

  在谈到宝马在华投资时，康思远介绍说：“投资环境的改善促使宝马持续不断的增加投资。现在，我们在沈阳有两个整车厂和一个发动机厂，其中2012年开业的新工厂是全世界最先进最可持续发展的标杆工厂，总投资超过15亿欧元。我们还将在沈阳兴建一个年产40万台发动机的新发动机厂，这是宝马集团全球第四个也是欧洲之外的第一个发动机工厂。这些项目不仅涉及到巨额的投资，而且是把宝马集团的关键技术引入中国。宝马本土化发展的深化反映出我们对中国市场的信心，而这种信心来自消费需求的增长，也来自稳定发展的投资环境和与中国政府机构及合作伙伴建立起的信任关系。”

  康思远对宝马在华的成功很自豪。他说：“汽车业是驱动经济发展的引擎，是对GDP的增长贡献最大的一个行业，2010年的直接贡献就超过了6%，而汽车业接近10倍的乘数效应对经济的贡献是其他产业望尘莫及的。华晨宝马非常自豪连年成为沈阳市的明星企业，不但创造出1万多个就业岗位，而且通过纳税和吸引配套企业为当地经济稳步的增长做出了贡献。未来，尽管城市交通拥堵和能源消耗等问题会制约汽车的发展，但我们始终相信汽车业只要专注于创新，中国汽车市场一定还会继续稳定增长。”

  难能可贵的是，东本并没有眷恋小富即安的自得，而是从根本上自我革新，重置未来。在东风本田汽车执行副总经理陈斌波看来，“咱们不可以老是站在今天的角度上去看我们明天所要面临的问题。东本过去机构精简，效率很高。但是当达到一定规模以后，过去行之有效的方式可能就不再合适。”

  陈斌波判断，东风本田成立10年，公司在采购、生产、品质、销售合售后积累了丰富的经验，并且公司的品质和口碑受到了社会的广泛认可，打下了坚实的基础。正基于此，东本有能力构构建更加全面的全价值链竞争体系。

  陈斌波说：“未来本田会更加本土化，包括研发能力的强化是东风本田在未来的一个很重要的战略举措。接下来的过程应该说，无论在投入规模还是启动速度上，我们都会大大超越以前。”陈斌波满怀憧憬地告诉《汽车人》，“接下来，我们会给大家更多惊喜。”

  了解陈斌波的人知道，早在3年前他赴任东本的第一天开始，他就心中酝酿，如何将这个成立以来一直以“滚动式投入发展”、“销售能大于产能”而闻名于业内的企业带上更高的台阶。当时他和记者说，未来几年国内汽车市场之间的竞争将更激烈，企业造出车来不愁卖的局面将一去不返。虽然东本船小好调头，但面对大风大浪时，还必须做强做大自身实力。如何建设与产能规模匹配的整体体系，实现从研发能力到配套系统的全面升级，打造更有特色与个性的东风本田，是陈斌波更为看重的事情。

  从去年开始，东本掀起了一个产品更新高潮，与此同时，东本第二工厂也正式。陈斌波透露，随着二工厂到位，东风本田将在未来5年内实现年产50万辆。未来几年内东风本田每年将导入一到两款新车型，最终依靠10款车型支撑起一厂与二厂的总体产能，从而极大改善东风本田产品线过窄的短板。

  从年产销24万辆升级为50万辆产销规模，实现从点到面的跨越，其难度、重要性都无异于二次创业。

  做大东本的梦想正渐行渐近。这个梦想并不是一个具体的标准，陈斌波强调，东风本田并不是一定要达到第一或者前五的排名，而是能够形成自己特点，成为一个怀揣梦想、充满激情的企业。

  从成立之初，“梦想”就成为东风本田的最鲜明写照。直到4年前，东风本田仅仅凭借两款主力车型，从最初没有轿车生产资格的困难公司发展成为一个年销售20万辆的明星企业，其中确实有许多值得他去学习的地方。

  “相对其他企业来说，东本的产品是不多，但东风本田一直秉承着一种发展理念，始终保持我们销售能力大于产品。这几年来我们工厂建设也一直按照这一个步伐在走。”东本一直擅长于小市场做大份额，这也将是他所坚持的东本个性。“市场的步伐快也好，慢也好，东风本田都会在现有规划中始终按照我们自己的路线在走，而不是受市场变化的诱导而变化。”

  虽然在产销规模“体量”上，东风本田一直遵循稳健扩张的战略，但在盈利能力的提升上，东风本田丝毫不含糊。

  2011年，当东风本田销量攀升至25万辆的历史关口时，公司的盈利数字也跃升到90亿元。“这样的成绩说出去人家都不信。”东风本田内部的人士和记者说，虽然在体量上东本排在国内乘用车企业10名之外，但如果从经营质量上讲，东本可完全进前五。

  虽然在盈利能力上令不少同行称羡，但东本人心中最大的遗憾在于，至今仍徘徊在主流乘用车企业的范畴之外。而陈斌波的任务就是：把东本带入国内主流车企行列。

  在成立10年之后，一向以“低调沉稳”著称的东风本田开始逐渐显现出在中国市场的壮志雄心。

  毫无疑问，要进入主流合资车企或者主流乘用车企业行列，单凭现有的几款产品是无法支撑起东风本田后续更大规模的产能扩张计划，通过从本田导入更多新产品，与本田联合开发更多适合中国市场的产品就成为顺理成章的事。

  此前，本田在中国曾经相对保守的估计与策略，令其错失了中国汽车火速增长的3年时光，其在中国的市场占有率从最高的8%下滑到了2011年的4.3%。东风本田第二工厂的投建，也被视为本田加速开拓市场的纠偏之举。

  来自全国乘联会的多个方面数据显示，2012年，东风本田全年同比增长10.5%。这个成绩在当年实现了日系车企中惟一的销量正增长。

  在去年接连导入新品的基础上，今年东风本田的产品线还将逐渐完备。东风本田将于下半年导入ConceptS车型，这款针对中国市场研发的车型被视为东风本田继CR-V之后新的增长极。“充满期待和挑战”，陈斌波如此概括自己对ConceptS车型的感受。按照他的表述，东风本田不仅希望借其提升销量，还希望来为东风本田增加更年轻的品牌特征，“希望这款车型能够把东风本田时尚、年轻化、运动的特点反映出来”。

  继ConceptS之后，东风本田还计划在2015年之前，再增加一大一小两款SUV车型，与CR-V形成矩阵。届时，东风本田的产品线款，涵盖SUV、紧凑型车、中级车、MPV等车型，并在SUV阵容中形成大、中、小3个层面的全线覆盖。

  除产品之外，在服务层面，3月15日，东风Honda售后服务全新品牌“实质的信赖”在全国354家特约销售服务店同时发布。其服务承诺全面升级，包括在保修期内对行驶途中因产品质量上的问题发生无法安全行驶的故障的车辆、提供现场维修服务并承担拖车费用等。

  目前来看，成立10年的东风本田保有客户将达150万，这令其品牌力与影响力都将达到一个新的高度。随着产品线的逐渐完备，东风本田也将开始选择“激进战略”，按照50万产能的架构来规划体系，但在产品规划方面，根据本田在提高利润率方面的一贯经验，东本也将继续依靠在不同细分市场中的产品，执行“小产品、大市场”的稳健策略。

  “企业与人的成长一样，10岁至13岁是最为关键的成长阶段。”陈斌波告诉《汽车人》，2013年至2015年是东风本田的关键3年。作为开局的2013年，东风本田将从各个层面做全面升级。

  经过10年积累，东风本田开始发力体系竞争力建设。在陈斌波看来，过去相对较强是制造领域，但光靠制造不行的，现在必须不断往前移，必须进入最前端的产品规划阶段，不然就无法提出三四年后未来车型的规划。

  根据企业规划，未来3年，将是东风本田至关重要的时期。陈斌波表示，在去年激进推出几款新车之后，今年的工作重心要将主要放在营销、服务等方面的调整上，为明后年的产品爆发做好准备。

  东风本田年初宣布，2013年的产销目标为34万辆，较去年的28.2万辆同比增长21%。这被看作是东风本田开始“激进路线”的宣言。

  陈斌波认为，东风本田经过几年的发展，特别是去年推出了好几款车，它有一个消化的过程。它正在从产品比较少、销售结构最简单向多产品销售的状况转换，这需要一个适应的过程。今年东本的销售目标是34万辆，这样的产品规划、销量目标跟实际产能是相匹配的。

  在东风本田内部，2013年被定义为“产品发酵年”。东风本田希望在动力升级战略尚未开启之前，在现有的产品基础上，通过从营销、服务、渠道等方面的升级工作，不断的提高品牌溢价，为未来两年的产品爆发奠定基础。

  此外，除了对售后服务进行升级之外，在产品营销层面，东风本田也会一改以往CR-V单车型营销投入较多的状况。今年将实现多款车型捆绑传播的策略，尽可能的避免单一车型“一枝独秀”。

  到2014年，东风本田会形成7款国产车型。从更长远角度来看，东风本田将会拥有10款以上的车型。

  更加丰富的产品或将解决东本产品线过窄的尴尬。当然，更多的产品，意味着体系支撑力。陈斌波表示，倘若东本整体系统不能适应将来多产品营销售卖体制，也无从谈起实现50万辆产能。“50万产能对于东本是一个根本性的变化。”陈斌波认为，体系力不只是一方面，不是说营销做得好一切都好；也不是说制造做得好其他就可忽略，“我们是从研发、制造，包括采购、供应、营销等系统齐头并进，未来的竞争一定是整个体系能力的竞争。”

  陈斌波并不否认，东本还未跻身一线车企阵营，但这丝毫没影响做大东本的雄心。他认为，在一个稳定的市场里，市场格局基本是稳定的，不可能很快发生大的变化。但在一个新的、迅速增加的市场里，将会有更多机会。只要企业及时作出调整，仍有机会成为强有力的竞争者。

  对于下一个10年，陈斌波说，东风本田有一个梦想，那就是在2020年前，迈入产销百万辆阵营。

  更多的产品导入已经计划在列，第二工厂投产也将有效解决过去产能不足的尴尬，对陈斌波来说，经过10年积累，下一步东风本田必须发力体系竞争力建设。在他看来，过去东本的相对强项是制造领域，但光靠制造不行的，现在必须不断地向产业价值链前段转移，进入最前端的产品规划阶段。他说：“商品企划就好比点菜，这块能力对我们来说是急需改进的。”

  陈斌波：今年我们推出的新车只有一款——JADE，大概是9月左右上市。东风本田经过几年的发展，特别是去年推出了好几款车，它有一个消化的过程。对我们来说，东风本田正在从产品比较少、销售结构最简单向多产品销售的状况转换，对我们来说需要一个适应的过程。今年我们的销售目标是34万辆，我认为这样的产品规划、销量目标跟实际产能是相匹配。

  《汽车人》：东风本田正在从产品制造向品牌跃进。下一个10年，东本在品牌方向上有哪些取舍？

  陈斌波：东风本田经过10年的发展，产品谱系在展开，东本的产品特征慢慢体现，我们做到了这一步。但如果是仅靠产品本身，企业是不能适应未来的发展趋势。

  未来东风本田在激烈竞争的市场里，应该提供不同于别人的一些东西。我们更多的向时尚、运动、年轻化的方向发展，那么未来的品牌区隔也基本是以这个为基础的。我认为品牌是靠产品来支撑，客户能认同你的品牌因为你提供了这样的产品，客户能清晰地理出这样的东西，那么这样的品牌推广才具有价值。

  《汽车人》：您多次强调未来10年，东本必须构建体系竞争力，具体有什么计划？

  陈斌波：体系竞争力建设不是一天两天的事情，包括了产品规划研发、生产制造以及终端销售，一系列能力的建设必须有一个轻重缓急。我们过去相对较强是制造领域，但光靠制造不行的，我们现在必须不断往前移，必须进入最前端的产品规划阶段。

  在做商品企划的时候，若无法精准把握未来趋势，产品定位不明确，制造能力再强，营业销售能力再强，这种提升非常难的。 因此这块能力对我们来说是急需改进的。

  对终端系统来说，经过几年的调整，我们对营销的认识会更深，所以我们才提出了一区一策、一车一策，这是一个积累的过程，而且不同的时候应有不同的方向。